有效的管理布阵

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        任何企业都有其发展的理想和目标，我们称之为愿景，企业战略行动本身就是为缩短企业现状和愿景之间的差距而做的努力。在企业内部，基于企业的发展愿景，决定企业未来发展格局的有三大因素，它们分别是企业的企业家能力、企业的知识能力和企业的布局能力，这三种能力涉及影响企业的方面不同，但它们之间相互影响，相互作用，共同形成并左右企业战略能力的发展，支撑企业愿景目标的实现。
　　一、企业未来发展格局的三大决定性因素
　　1.企业家能力
　　敢于创新、承担风险是企业家的核心特征，而有效创新和承担风险的前提是企业家自身的素养和能力。
　　企业家能力的载体是企业家，是指企业家拥有的调动资源、配置资源的能力;敢于创新、愿于实践并承担其结果的能力，其中以企业家的洞察能力最为关键和基础。洞察能力包括企业家对未来政治、经济等宏观环境的走势判断;对未来产业格局、竞争形态和特定产品的市场解读。现代企业之间的竞争, 关键是企业能力竞争, 而企业家的战略能力又是企业竞争取胜的核心。一个企业只拥有同质性资源或只拥有物质资本和一般人力资本是不能构成为企业的。只有拥有稀缺的、异质资本的企业家，才能构成企业。先有企业家，然后才有企业。
　　2.知识能力
　　知识能力包括企业对现有知识的使用、传播和保护;对知识及其使用方式的获取、更新和创造。其载体是企业所有使用相关知识和创造知识的人;其关键是企业知识的使用、迁移和创造体系及机制。
　　企业当下拥有的知识的深度和广度及其使用这些知识的方式和方法，决定了企业目前在市场上的地位;企业今天对新知识的开拓则决定了企业明天的命运。任何企业都要不遗余力地完善自身的知识使用、创造和更新体制，一方面极致运用现有知识，服务当下市场，创造当下顾客;另一方面，用于探索、研究新知识，服务明天的市场，创造未来顾客。
　　3.布局能力
　　企业布局能力包括关系企业经济资源的产业、部门布局;企业关系资源的单位布局;企业客户资源的市场布局等。其基础是企业各管理层的洞察力;其关键是企业的整合力和各层级之间的执行力。企业的布局能力从某方面来讲是迈克尔·波特教授战略定位说的延续，但不仅限于此。企业布局能力不仅要求企业选择何种产业，在该产业内选择何种定位，它更加强调的是企业在产业价值链上和价值网络中的布局，并追求企业各个布局单位之间的相得益彰的效果。
　　企业持续布局的目标不是为了今天的获利，而是为自己在明天的竞争格局中设定有利位置。所以企业当下布局的极致运用和新布局的持续探索应当如同企业知识的极致运用和不断探索一样在企业内齐头并进，把握今天顾客的同时，创造明天的顾客。
　　二、三种能力相互作用机理
　　企业的企业家能力、知识能力、布局能力相互作用、相互支撑，综合构成企业的战略能力(如下页图)。
　　其中企业家能力居于核心地位，这种判断基于各种商业事实和严格逻辑的推断。我们想象不到没有张瑞敏的海尔会是什么样子，但是我们看到了失去褚时健的红塔山;我们不知道杰克·韦尔奇加盟雷曼兄弟结局会怎样，但我们看到了郭士纳让“大象也能跳舞”，艾科卡让克莱斯勒起死回生。正是这个原因，在模型中企业家能力设置在最上方，它统领企业的知识能力和布局能力，同时又是企业知识能力和布局能力的基础。可以说企业的知识能力和布局能力为企业的发展提供了无限可能，而企业家需要做的是帮助企业在这些无限可能中做出选择——放弃绝大多数。
　　首先就企业的布局来讲，今天的企业布局状况是企业家昨天精心布局的一个结果，是存在过程中的一个状态;同时今天企业家资源调动和配置的能力又直接关系到企业对当下布局极致运用的效果。另一方面，企业家的远见和魄力直接影响决定企业发展的业务和产业等一系列布局的选择，影响企业明天的布局结果。与此同时，布局能力也影响企业家能力的施展，企业家在考虑企业未来的发展蓝图时，必须以现有的企业布局及其布局能力为出发点。
　　布局能力和知识能力的联系是直接的。企业是由一系列知识能力支撑起来的，这些知识能力首先就体现在企业的当下布局之中。其次，企业的下一步布局的展开必须以企业现有的知识能力为基础，不能脱离企业知识能力的限制。第三，企业布局的进一步开拓往往又是对企业知识能力的进一步扩充。
　　企业知识能力和企业家能力之间也存在相互作用：企业家有责任也必须推动企业知识能力的极致运用和不断扩展;企业家在决定企业进一步的布局时，必须考虑企业知识能力的支撑力度;在选择企业进一步布局方略的同时，实际上也决定了企业知识能力的扩展方向和手段。
　　由于路径依赖性的存在，往往企业的知识能力和布局能力在自觉不自觉中都会得到不断强化。当然好的路径会对企业起到正反馈的作用，自然多多益善;但不好的路径则会对企业起到负反馈的作用，企业就有可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致发展停滞，这时需要企业家的魄力和决断，帮助企业跳出路径依赖的怪圈。
　　上世纪80年代，日本公司凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速吞噬英特尔存储芯片的市场份额。到1984年，英特尔公司存储器业务衰退，产品在仓库里堆积如山。英特尔公司创始人安迪·格鲁夫与公司董事长兼CEO摩尔讨论公司困境，他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务”。安迪格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手?”他们做出了决策，英特尔从一个二流的DRAM存储器厂商转变为一个今天可以用无与伦比来形容的CPU厂商。
　　在吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯合著的畅销书《基业长青》中，他们指出：“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯提出了企业应当强调造钟，而非报时的观点。这个观点和企业战略能力DELTA模型所强调的有些不谋而合。企业要做的就是从现有的企业战略能力出发，极致运用现有的战略能力(但不能超越)，谋求当下市场;同时不断完善企业的战略能力，架构新的企业战略能力，为企业“造钟”，觊觎明天的市场竞争力。
　　三、从企业战略能力DELTA模型看企业
　　从企业战略能力DELTA模型看企业，可以对企业的发展做出理性的指导，给管理者分析企业问题、判断企业形势提供一个有效的战略工具。
　　企业战略能力DELTA模型中，企业家能力居于核心地位。企业家对企业发展的影响作用是巨大的，企业家必须时刻提醒自己保持创新、承担责任、知人善任，这是企业家的修炼。另外，人的精力、寿命有限，一个企业的管理者总是随着时间的推移在不断更替。在这个过程中，企业能否选到优秀的企业家执掌企业，对企业的发展至关重要。
　　执掌通用电气20年的杰克·韦尔奇于2001年9月退休了，早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道着手遴选接班人的工作。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排，组合配对等等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”而另外一位著名CEO，雀巢公司的包必达(Peter Brabeck-Letmathe)甚至表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了。
　　其次，企业在发展过程中应当注重企业的知识能力发展，鼓励新知识的创造和获取，鼓励知识在企业内的共享和传播，鼓励知识在企业内的极致运用。其中最为重要的是保障企业知识能力发展的制度建设。必须发展出类似Google公司的创新机制和平台，让有章可循的路径作为员工前进的指引。对于知识的载体——企业员工，企业要能够提供吸引得来、留得住、在企业内发展得好的机制和平台。
　　第三，发展企业的布局能力。企业谋势的目的是为了超越竞争。所谓大势所趋，其他企业在布局上失了先手，日后再想在同一平台上竞争也就没有了这个能力。企业布局能力不仅要求企业选择何种产业，在该产业内选择何种定位，它更强调企业在产业价值链上和价值网络中的布局，并追求企业各个布局单位之间相得益彰的效果。
　　继2001年后，2008年东方希望集团的刘永行重登福布斯杂志中国富豪榜榜首。7年间，在排行榜上刘氏兄弟不断被人超越，然而正是2002年东方希望集团的产业布局让这位花甲之年的老人6年后重登榜首。
　　第四，企业的战略行动不能超越企业现有的战略能力，过犹不及。企业都希望可以先行一步，期望通过今天的精心布局做到明天的超越竞争，但往往会忽略企业当下的战略能力是否可以撑起这样的新布局。
　　TCL集团董事长李东生说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”李先生的判断非常正确，但是很不幸他的企业走得太快了。TCL集团跨出国门进行海外并购时，全公司所有能用外语进行沟通的员工还不到50人。
　　第五，企业的战略行动应以增强企业的战略能力为前提。企业战略行动在于缩短企业愿景和目前状况之间的差距，其本身只是手段而不是目的。企业战略能力为企业愿景、使命的逐步实现提供了担保，而其前提保障是企业战略能力自身需透过战略行动实现不断更新升级。当企业变革，在试图转变企业愿景之前，首先必须积累与该愿景相一致的企业战略能力，并在随后不断扩展。
　　美国零售业巨头沃尔玛的企业使命愿景是：使平民大众有机会购买富人购买的商品。为实现该愿景，沃尔玛展开了一系列的战略行动。在知识能力提升上，沃尔玛1984年投入4亿美元，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，又投入6亿美元建立了计算机及卫星交互式通讯系统。20世纪90年代初，沃尔玛在公司总部建立了庞大的数据中心，沃尔玛所有的商店、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。进入新世纪，沃尔玛又对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID，标志着沃尔玛开创了供应链管理的新纪元。对于知识的载体——企业员工，沃尔玛非常重视。沃尔玛在公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况，在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，给企业员工提供学习交流的机会和平台。在企业布局上，沃尔玛强调和价值网络中的其他企业之间的互动和整合，比如在国内沃尔玛与地产开发商万达相互依仗，互成犄角;在供应商方面，沃尔玛不收回扣、不收进场费;帮助供应商改进工艺、降低劳动力成本、控制存货。采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。