管理就是洞悉人性

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        管理是什么？一千个人就有一千种认识！是管人、理事？是规范、流程？是一种平衡？表面看起来都是，但本质都不是。多年前做销售的时候，一次中层的竞聘上，总经理问：管理的重心是什么？当时也不知道，随口给了一个答案，那时真是不知道啊，他的“标准答案”是“管人”。多年过去了，那时的“标准答案”显然不再有任何意义，但对于管理的思考，却在延续。管理到底是什么，要怎么“管”？！　　　
　　传统管理认识。通常大家认为的管理就是把事情做好，把人管好，那人管好了，事情也就做好了等等，但事情也是人做的，所谓对事不对人，我觉得很难说得通。以至于后来又诞生了中国式管理，讲究权术和权谋，追求所谓的平衡。树立一个目标，建立制度规范和考核标准，严格执行，是不是就可以完成任务呢，管理是不是就好起来了呢。很多时候，可能并不是。　　　
　　大咖观点。一大早在微信群看到方刚老师对管理的评价，也激发了我写此文的热情，他在微信群说：管理的过程也是一个创新的过程，诸多问题，最终都会化繁为简，比如，联合利华在没有那么多先进的管理手段之前，员工的干劲十足，但自从管理手段先进了，上了手机的各种软件、上传照片、定位系统、SKU的要求等等一应俱全，但反过来，员工的干劲没了。你没有把他当朋友，没有把他当人，反过来又是第三方检查结果，造成成本加大。业务员要干很多销售之外的工作，软件也好、平台也罢、B2B等都是手段，马云和京东的团队工作是很烂的，只看得到高楼大厦，干起工作来，懒散没有效率，电话不接，邮件不回••••••　　　
　　有目标，有考核而且还很细致，但效果呢，然并卵！　　　
　　典型案例。索尼也有很完善的管理体系，KPI做得也很完备，可惜，也破产了。当然这不能完全归咎于KPI，更不至于像某些人说的，索尼就是被KPI搞垮的。但问题确实暴露出来了，这些管理到底哪里出了问题。　　　
　　我们做营销都知道，消费者或者用户需求是我们研究的原点，终点是为客户创造价值。管理大师德鲁克说，企业唯一的目的就是创造顾客。所以说，离开用户的真实需求和现实需要来谈管理，真的很可笑。　　　
　　互联网时代的管理。我们谈回归本质，回归产品，回归人性，可惜，很多人从来就是从自我出发的，哪有什么顾客和消费者啊。至于他们创造的那些概念，也只是一个幌子和外衣罢了，这就好比鹿鼎记里陈近南对韦小宝说的话：“反清复明”，其实只是句口号，跟阿弥陀佛差不多的！我看到很多人每天都在“反清复明”中麻木的生活着。　　　
　　传统管理之痛。员工、公司和老板每天都在博弈，心理盘算着怎么制约和控制对方，怎么能做好工作，怎么能做大业绩，这不是痴人说梦吗！每天还把互联网思维，互联网精神挂在嘴边的那些人，特别是管理者和各种创始人，你真的搞懂了什么是互联网精神不，真的搞明白了什么是管理吗？什么是分享，什么是开放！　　　
　　我这么理解管理。　　　
　　第一层是制度层。基础的规范还是需要的，否则没法正常运转，我们也不是理想国，乌托邦。但制度层却不是核心，制度层的完美形式应该是去掉那些外壳，让员工和公司不再博弈的一种保障，让员工安心，有长远的合作意向和贡献意愿。并不是我们通常理解的约束行为，把员工牵制住、“按住”。这一层也很少有中国企业做得好的。　　　
　　第二层是价值观层面。找到一群有共同理想和爱好的人太难了，找到很难吗？我认为应该不难，难的是怎么在困境中坚持和突破，更难的是怎么在取得成绩之后还能继续的共存。员工难在前者，老板难在后者。但本质上，难在后者。怎么通过一种利益的共享机制将合作成果、企业的发展成果巩固下来，否则原来想的再好，后续都变化，价值观也失去效力，好无用武之地！　　　
　　我们都需要诗和远方，但生活和下半辈子的生活有时还是苟且。　　　
　　第三层是文化层面。合作、共赢、分享，这可太难了。每个人都认为自己做了最多贡献，员工认为这样其实这也没问题；如果老板认为自己做得最多、最苦、最累，我该拿80%，那就问题大了，这个公司一定是封闭的、缺乏进取精神、没有战斗力、无法持续，更无法做大。　　　
　　企业文化首先是老板文化，这决定了企业的DNA，有什么老板就有什么企业。我认为，管理最核心的就是要建立一种开放、竞合、分享的文化，在这个基础上，体察到关键个体的不同和需求的各异，这才是管理的精髓，也是基于洞察和体会人性的深刻考量。　　　
　　如果人人为自己的事情负责，为了完成一个共同的目标而拼命去干，还要“管理”干什么呢，还需要管什么呢，都不需要了。但如果人人只是围着“一具死尸”，整天尸位素餐，又能管出什么好结果！

太有感触了

可以做高管了