渠道驱动还是品牌驱动?

本文来自网络

误区：很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者，在根据有限的资料总结世界优秀企业经营的成功之处时，往往会得出这样一个    结论：“品牌经济”时代已经到来，而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。这使得很多中国企业非常悲观，以至于对刚刚建立的渠道优势产生怀疑，进而在“品牌知名度”与“渠道成熟度”的选择上犹疑难决。
    勘误：在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程；企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在“品牌知名度”与“渠道成熟度”两者之间，我建议首先选择渠道。
    企业发展需要强大的外部动力，而渠道则是中国企业成长中最关键的外部动力。无论海尔、联想、华为、TCL、宝钢等，许多中国成功的企业都在证明，渠道驱动比品牌驱动更加重要。
案  例
    GE照明和飞利浦照明，都是世界知名品牌，在中国成立合资企业的时间都是在20世纪90年代初，企业所在地都是上海。但从目前的业绩表现来看，飞利浦照明在中国市场上对比GE显然是打了个大胜仗。
    许多分析认为，GE照明在中国的逊色表现，主要由于合资经营的双方不协调的管理。但这只是其中的一部分原因。我们从很多材料和报道的分析中得出：更重要的原因来自于他们对中国市场渠道的不同认知度。
    飞利浦照明在与中国合资方亚明照明有限公司合作初期，就非常重视亚明原有的销售资源。对当时的飞利浦来说，中国是个神秘的市场，究竟怎样取得市场还是需要中国当地人去解决和开拓。所以，他们在中国市场的竞争中尤其重视其合作方亚明原有的分销渠道，并不采用飞利浦在欧洲以品牌作为市场拉力的销售方式。而GE照明走了另外一条路，他们在中国市场的广告和技术投资上的投入都远远超过飞利浦照明，他们始终专注于建立终端市场的品牌形象和源于“爱迪生”的技术开发。
品牌真的那么重要吗？
    对于消费者而言，品牌的确非常重要，这是毫无疑问的。品牌的影响力有时的确是无法抗拒的，一些成功品牌所带来的销售成就也是世人皆知的。但当我们惊呼这些“品牌魔力”的时候必须清醒地认识到：对于中国企业而言，品牌的影响能力是相当脆弱的！这不是品牌本身的问题，而是我们的企业还不具备做品牌的能力，我们所做的一切只是把产品转化为拥有名字的商品，并不是真正意义上拥有了品牌。
    在营销战略上，我们常见的错误之一是——把品牌当作“资源”。品牌不是资源，品牌是一个结果。品牌不是原因，千万不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是——把品牌当作“目标”。品牌同样也不是目标，而仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。
    戴尔一直被公认为具有个人电脑品牌，但是戴尔获得品牌这个结果，是源于戴尔公司对渠道和市场的认识并有能力实现这种认识。绝大多数的研究都认为，戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等等。事实上，无论是直销、速度还是价格，都是戴尔取得市场拉力的方式。我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是，采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，戴尔以直销做品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端市场。在戴尔的逻辑中，它追求的是直销、是顾客个性化需求的满足，并要求企业确实具有柔性化的能力来满足直接销售所需要的条件，所以戴尔得到了品牌这个结果。
    当我们关注某个已经知名的品牌时，我们常常只能看到品牌本身在市场中产生的作用，却忽略了在品牌还没有建立时，是什么让产品进入消费者心中的，也忽略了即便品牌知名之后维系品牌的基石是什么。如果弄不清这两个问题，我们根本就谈不上对品牌的理解。
    在几乎所有的世界优秀企业经营经验中，营销上纷繁复杂的策略都是起步和初创阶段的事，如今他们将绝大多数时间和精力投入到品牌基石的市场建设中，倡导的是“市场营销(Marketing)“而不是“渠道营销(Channel Marketing)”；所谓的“渠道管理（Distribution Management）”只是市场营销中某一环节的内容，目的是与渠道成员建立合理的合作关系，以控制渠道成本和确保消费者在需要产品、服务时不要出现问题。在美国、日本、欧洲，GE、IBM、SONY、SIEMENS等这些品牌早已深植人心，他们通过各种市场传媒手段和质量保证，取得并保持品牌的成功。但是，他们初涉市场时市场策略侧重的是什么呢？他们是如何在当地和国际市场上建立渠道的呢？渠道成本怎样是合理的？我们却不得而知。
    在总结世界优秀企业经营的成功之道时，各类研究者很少提及这些企业在建立、管理和争夺分销渠道领域的作为——捕捉到这些初创阶段赢得市场的材料显然非常困难。这导致很多经济管理研究人员得出本文一开始所说的错误认识。实际上，品牌本身并不代表“优秀”：品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品/服务质量、价格、交货服务等）得以经营，并无其他含义。
渠道成熟度才是关键
    品牌，我们认为它是一个投资巨大、非常理想的市场拉力，然而在巨大的中国市场，争取市场份额的方式显然并不是只能通过品牌。在品牌所带来的市场拉力这一点上，中国企业经营得非常痛苦，因为中国企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，并不公平。客观上说，在中国本土已经不公平，在国际市场上就更是如此。中国企业只能以主动积极的态度想方设法地将产品/服务推向市场，这个推力就是渠道，它源自产品/服务提供商所设计和建立的渠道网络。如图1，企业在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品使品牌逐渐被消费者和最终用户接受，对品牌的投入经营加大；随之，品牌逐渐产生巨大的拉力带动渠道。
    中国的“渠道”二字原意为“在河湖或水库等的周围开挖的水道，用来引水排灌”，其寓意已经非常清晰：首先需要有河湖（有源源不断的产品），其次需要开挖水道（建立渠道网络）。商业渠道，指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样。它对市场提供“养分”并确保其良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。从另一个角度看，渠道不是依赖品牌建立的，品牌知名度高，对渠道的推广和建设当然有帮助，这时的渠道是“水到渠成”；而对品牌知名度低的企业，渠道成了建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌的知名度。
    我在前面援用GE照明和飞利浦照明两个研究案例，目的就是要强调即使同样是两个世界知名品牌，在中国市场上也完全无法做到只依赖品牌拉力而占据市场。如果我们明白飞利浦照明运作的细节就会更加认同这一点。
    当飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速地将原有的5个办事处在两年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保获得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和对客户满意度的提升，为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收账款管理、仓储管理等培训，2000年起又启动了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，提高和扶持经销商对市场的进一步渗透水平。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益，才是取得中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调。随着其市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦品牌的剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等。事实上，飞利浦照明设备已经在中国城市建设中形成了稳固的优势。而在彩电业务上，自2002年，飞利浦正式进入并采用TCL的渠道网络。
    这就是一个世界著名品牌进入中国市场的运作进程，它至今为止是成功的。那么，中国本土企业又是怎样的呢？
渠道为先
    许多中国企业对于渠道的认识实在是太过肤浅，没有企业认真地理解：渠道到底是什么？渠道是解决什么问题的？其实说到底，渠道就是解决“交货”这个问题的，就是如何保证把货以最合理的方式最快速地交给顾客。可是我发现，企业对于渠道的理解，更多的是对于经销商、零售商、批发商的理解，没有人回到渠道本身和顾客本身去思考。
    我们不妨从一些领先的或者说暂时领先的中国企业的成长过程中去领悟。
    从20世纪90年代开始，大型百货业开始没落，连锁超市开始成为主要的零售渠道，中国流通渠道领域开始进入深刻变革时期。由于市场渠道管理和开拓纷繁复杂，中国一些企业在没有渠道网络的情况下，并不只是一味选择通过代理商加盟形式的渠道建构方式，而是侧重考虑如何避免使各类渠道成员失控的棘手问题。
    我们看看TCL的例子。1992年，TCL集团公司在供过于求的彩电市场中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：对于大屏幕彩电市场，当时的外来品牌价格普遍偏高，致使消费者难以接受，而中国彩电生产厂家还没有能占据高质低价的市场。
    按照传统步骤，TCL要切入这个市场必须经历产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。由于市场机遇不可能等待如此漫长的过程，李东生决定建立一个渠道销售网络，再找工厂合作生产。当时的TCL还没有参与彩电行业，在进入市场的方式上，TCL选择了“渠道为先”的途径：创建一个全国性的营销渠道网络，第一步是要进入市场，以渠道将产品推向最终消费者；第二步就是要摆脱市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里。它成功了，而且这个渠道是动态的——随着网络的发展主动创造新的机会，实现TCL持续发展的战略目标，因为它具有自己感触市场脉动的渠道根须。
    我们再看看中国手机市场上的生力军——波导。波导在加强产品开发的同时扩大生产规模，降低生产成本，提高产品性能和产品质量，使波导手机真正具备了优良的性价比，而波导的渠道营销网络则是其成功之路的起点。波导还建立了覆盖全国的售后服务网络，使消费者能够真正享受到全方位的本地售后服务。随着手机市场日渐成熟，消费者购机心理也日趋理性，他们大多看中的是手机品牌以及品牌所涵盖的诸如性价比、质量、服务等与消费者切身利益相关的因素。如果说波导连续三年夺得国产品牌手机市场占有率第一是渠道和产品制胜的结果，那么2003年实现国内手机市场占有率第一和四连冠则是品牌与渠道相互推进的结果：具备优良产品性价比，完善本地售后服务，贴近消费者需求，获得更多消费者的首选。
    但2004年，国产手机却遭遇了一场“大雪”。对此，很多人从不同的角度进行了分析，但是无论你如何认真分析国际品牌的成功，也许你只能更加明白对于中国手机企业而言真的是没有什么“品牌效应”——当国际品牌手机也开始建设渠道的时候，我们的手机企业显得那么脆弱！如此大的起伏，2005年，我们的确需要静下心来想想我们企业的渠道与品牌的困境。
形成闭环的渠道驱动
    渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。它需要操作的科学性，并运用IT技术的成果；它还需要价值链各成员相互之间建立良好的合作伙伴关系。所有这些需要的是一个坚强有力的理念，即所经营的产品应有持续稳定或增长的市场，这时，品牌建设起到及时的拉动效果，所产生的市场拉力与渠道推动力成为一个方向上的合力，随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，闭环的渠道驱动力产生循环，成为源源不断的动力，如图2。对于中国市场，    我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”的魅力。
    对于中国企业来说，需要明确：
    ·品牌知名度产生市场的拉力，渠道成熟度产生市场的推力。
    ·成功的企业以渠道为先。
    ·渠道必须动态持久。
    ·渠道驱动和品牌营销相互产生合力。
    企业的成长必然需要强大的外力，中国企业要取得外部动力，不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，而需要通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销，联合“渠道”和“品牌”正向合力，使得企业始终处在持续而快速的成长中。

出于礼貌，顶，尽管没看